La domanda non è se il CEO risponderà al telefono. È perché qualcuno dovrebbe chiamarlo. Per un amministratore delegato, un imprenditore o un managing partner, le settimane di agosto rappresentano un curioso test di realtà: quando il vertice si allontana, l’organizzazione continua a decidere oppure comincia ad aspettare? Il tema non riguarda soltanto la possibilità di staccare dal lavoro. Riguarda la qualità della macchina manageriale costruita durante il resto dell’anno.
L’assenza rende visibile ciò che la presenza nasconde. Quando il CEO è in ufficio, la sua centralità può apparire perfettamente naturale. Le decisioni passano da lui, i clienti lo cercano, i manager chiedono un confronto e le questioni più delicate finiscono sulla sua scrivania. Ma quando il vertice si assenta per due o tre settimane, la distinzione fra leadership e dipendenza organizzativa diventa molto più evidente. Se l’azienda continua a funzionare, la delega è probabilmente reale. Se le decisioni si accumulano in attesa del rientro, il problema è strutturale.
La vera delega non consiste nel trasferire attività, ma autorità. È qui che molte organizzazioni scoprono il proprio limite. Un manager può avere responsabilità molto ampie e, allo stesso tempo, non possedere l’autonomia necessaria per esercitarle. Ogni decisione significativa richiede una conferma, ogni eccezione un’autorizzazione, ogni cliente strategico un passaggio dal vertice. L’organigramma racconta una storia; il comportamento quotidiano ne racconta un’altra. Agosto è uno dei pochi momenti dell’anno in cui le due possono essere confrontate con relativa facilità.
Il secondo livello è la vera assicurazione sulla continuità. Per un grande gruppo, uno studio internazionale o una società di consulenza, la solidità del management non si misura soltanto dalla qualità del CEO, ma dalla capacità dei livelli immediatamente inferiori di assumere responsabilità senza trasformare ogni questione in un’escalation. Deputy CEO, country manager, practice leader, senior partner e responsabili delle business unit rappresentano, in questo senso, una sorta di infrastruttura invisibile della leadership. Quando funziona, il vertice può assentarsi. Quando non funziona, anche una decisione ordinaria può diventare una telefonata internazionale.
Il punto non è eliminare la reperibilità. È stabilire cosa la giustifica. Una crisi reputazionale, un’acquisizione, un problema finanziario rilevante o un cliente strategico in difficoltà possono richiedere l’intervento diretto del CEO anche il 15 agosto. Ma se ogni problema viene classificato come urgente, l’emergenza diventa semplicemente il modo abituale di lavorare. La maturità organizzativa si vede invece nella capacità di distinguere ciò che non può aspettare da ciò che viene portato al vertice per consuetudine, prudenza o mancanza di chiarezza sulle responsabilità.
La disconnessione, quindi, è anche una questione di governance. Il tema è tutt’altro che marginale. Secondo Manageritalia, l’86,8% dei manager italiani ha fatto o programma una vacanza nell’estate 2026; in una recente indagine, il 53% ha inoltre dichiarato di avere scelto di rendersi non reperibile, salvo emergenze. Il dato interessante, per chi guida un’organizzazione, non è soltanto quanto tempo i manager trascorrano lontano dall’ufficio. È capire se l’organizzazione sia stata progettata per consentirglielo senza compromettere la capacità decisionale.
Il controesempio arriva proprio dal mondo corporate. Accenture ha recentemente adottato una misura eccezionale sulle ferie, consentendo il rinvio di parte del tempo libero non utilizzato al successivo esercizio fiscale, in un momento nel quale l’azienda punta a preservare maggiore capacità operativa fino alla chiusura dell’anno. Il caso mostra l’altra faccia della questione: non tutte le organizzazioni possono o vogliono rallentare nello stesso momento. La disponibilità straordinaria può essere una scelta razionale quando esiste una ragione precisa. Diventa invece un problema quando l’eccezione si trasforma in modello permanente.
Per i professional services il test è ancora più sofisticato. In uno studio legale, in una società di consulenza o in una firm di advisory, il rapporto personale con il cliente può rendere più difficile sostituire completamente il senior partner. Ma proprio per questo la capacità di distribuire la relazione diventa strategica. Se un cliente conosce soltanto il partner che guida il dossier, l’organizzazione resta vulnerabile alla sua assenza. Se conosce il team, il secondo livello e le persone che possono prendere decisioni, la successione diventa parte naturale del servizio.
Anche il rito estivo può diventare uno strumento di leadership. Il Financial Times ha raccontato recentemente, per esempio, l’esperienza di Mike Carlinsky, global co-managing partner di Quinn Emanuel, che ha partecipato a una camminata sulle Alpi francesi insieme a circa 370 avvocati dello studio. Al di là dell’episodio, è un esempio interessante di come i vertici possano utilizzare momenti lontani dall’ufficio per rafforzare cultura e relazioni. La presenza del leader non deve necessariamente coincidere con la supervisione costante del lavoro: può servire a costruire quella fiducia che permette poi all’organizzazione di funzionare senza di lui.
È qui che l’assenza diventa una misura della leadership. Un CEO che continua a rispondere a ogni messaggio durante le vacanze può essere estremamente impegnato e, allo stesso tempo, aver costruito un’organizzazione poco autonoma. Al contrario, un CEO che riceve poche chiamate può aver fatto un lavoro manageriale molto più sofisticato: definire responsabilità, selezionare persone capaci, fissare limiti decisionali e accettare che alcune scelte vengano prese senza il suo coinvolgimento.
La differenza è sostanziale. La leadership non consiste nel diventare indispensabili. Consiste nel costruire un’organizzazione che sappia mantenere la rotta anche quando chi la guida non è nella stanza.
Agosto, da questo punto di vista, non è il mese in cui l’azienda va in ferie. È il mese in cui l’azienda mostra quanto sia davvero autonoma. Se clienti, manager e decisioni continuano a muoversi senza il vertice, la pausa estiva diventa quasi una certificazione della qualità organizzativa. Se invece tutto rallenta fino al rientro del CEO, il problema non è la vacanza. È che l’azienda, forse, non ha ancora imparato a fare a meno di lui.
